锤子手机现状
锤子手机的现状并不乐观。
首先，锤子手机的销售量并不理想。据报道，在过去的4年中，锤子科技总共只卖出了300万台手机。这在目前国内智能手机市场中，几乎可以忽略，连小而美都谈不上。其次，锤子手机的市场存在感几乎为零。据报道，2021年10月15号起，Smartisan OS官方发布正式下线了“锤子论坛”，用户将无法登录、发布内容、查看已发布内容及查看他人发布内容。这只能证明一件事：锤子手机要退出历史舞台了，坚果手机也将不复存在。
锤子手机怎么没有新品了
2014年，锤子科技创始人罗永浩发布了首款锤子手机——Smartisan T1，以其优秀的外观设计、低调的市场营销和极具特色的操作系统Smartisan OS，吸引了众多粉丝的关注，成为国内数一数二的手机品牌之一。
但是，近几年来，锤子手机逐渐式微，甚至于已经停产。那么是什么原因导致了锤子手机的停产呢？下面我们来深入分析。
一、市场需求与竞争
首先，市场需求对于任何一个产品都是至关重要的。自2016年开始，中国智能手机市场直接面临快速增长停滞不前的状况。进入2017年，国内智能手机市场更是衰退明显，这也直接导致了锤子手机的销售额持续下滑。尽管Smartisan OS在 UX设计上有很多创新的地方，但是市场并没有给它足够多的机会。
此外，随着小米、vivo、OPPO、华为等手机厂商的崛起，中国智能手机市场已经形成了一些竞争相当激烈的平衡点。在这种高度竞争的环境下，锤子手机难以获得类似于小米那样的知名度，也无法与华为、OPPO这些拥有庞大的销售渠道的大厂商抗衡。
二、资金困境
资金困境也是导致锤子手机停产的重要原因之一。 2015年，锤子科技推出Smartisan T2后，紧接着推出了Smartisan M1/M1L，在2016年还发布了一款定位中端的新机，但这个产品一直未能够获得预期收入。资本投资方面，锤子科技在2015年就已被接连创投退出，这导致公司资金困境，更严重的是带来的恶性循环，因为又面临拖欠数十亿元供应商债款等问题，而且公司自身已进入不可持续状态，从而再度影响锤子手机正常生产。
三、品质与售后问题
在过去几年里，锤子手机不止一次因为品质和售后问题受到用户的预警和批评。2016年，有锤子手机用户在社交平台上爆料称，其购买的Smartisan手机出现了屏幕发灰、无法调节亮度等问题，此事件引起了公众的广泛关注。随后，不少锤子手机用户陆续披露了自己遇到的类似问题。这些问题的发生，严重影响了锤子手机的用户体验，也进一步打压了锤子手机的市场销售。
四、营销方式的失误
营销方式的失误同样是导致锤子手机逐渐边缘化的原因之一。由于Smartisan OS操作系统的支持度不高，虽然有着优秀的在 IDEA和 Design领域的巨大 V主持，但整体的品牌知名度并不高，因为只有以用户推荐的方式才能帮助它传播。同时，锤子科技在宣传上过于低调，甚至不定时地饱受质疑。
总之
无论是市场擂台、资金困境、品质、售后和营销方式等原因都导致锤子手机最终无路可走，直接导致其逐渐边缘化和彻底停产。虽然步入历史，锤子手机仍旧是一个让人感到怀念的品牌。
如何看待锤子手机的定价策略
题主您好，之了很高兴为您作答
在某些商业投资人的眼中，迄今为止最优秀的产业分析工具，当属是美国管理大师迈克尔波特提出的五力分析模型。它分别从新进入者威胁（潜在进入者）、替代品威胁、上游供应商的议价能力、下游购买者的议价能力与同行业企业的竞争强度五个维度，来分析一个产业的吸引力。
比如罗永浩做锤子手机，进入手机行业后会与很多现有产业进行竞争，如oppo、小米、华为等，另一方面，还要面对潜在进入者的威胁，如某些后起品牌辣椒、芒果手机等。作为消费者，可能选择不使用智能手机而使用老式手机，或者使用平板电脑，这就是替代品服务的威胁。生产手机，需要采购主板、电池等硬件，如果需求量大，则拥有实力可与之砍价，这供方砍价实力弱。若供方提供的是独一无二的技术，其他供应商无法替代，则供方砍价实力强，主导权更多在供方手上。买方如果需要大批采购，这买方砍价实力强，若买方购买的就是企业独一无二的产品，则买方砍价实力弱，同时如果买方可以自己生产产品，则砍价实力也会增强。
强调扮演的角色，判断其砍价实力，因为任何一个产业都会存在五种力量之间的抗衡。
一、潜在进入者的进入威胁
大家都想进入该产业，进行蛋糕分配，如马克思所言，如果利润达到了50%，会令人疯狂；如果利润达到了100%，会促使人挑战规则；如果利润可以达到300%，会让人不顾一切的挤破头进去，而利润就是对投资者的一个信号。
1.进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务。如罗永浩的锤子手机，尽管不是行业巨头，但依然会瓜分手机市场。
2.进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差（利润）。
二、替代品的替代威胁
1.直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品，比如将龙井变为红茶。
2.间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能，非直接取代。比如将咖啡替代茶叶，两者都可以提神醒脑，往往是来自不同领域的威胁，柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代，一直提防着行业领域其他企业。
替代品中价值高的产品获得竞争优势。
三、供应者、购买者讨价还价的能力
1.买方（卖方）的集中程度（市场份额）或业务量的大小：
（1）购买者集中度高，议价能力强。名创优品miniso，实质是现代版的“十元店”，通过大量开店铺货，采购量大，和供应商谈判，将价格压到最低，只买一件和买几个火车皮的产品，出售价格差异大，其议价能力非常强。
（2）供应者集中度高，议价能力强。集中度高，说明产品过硬、品质高，生产的产品是独一无二的，比如光刻胶和芯片，华为以前没有芯片核心技术，出品的手机都是装载的高通公司的芯片，主导权在高通公司手中，华为公司议价能力弱。
2.产品差异化程度与资产专用性程度：
（1）供应者的产品存在差别化，议价能力强。比如供应者生产多样化产品可供消费者选择，有些产品定价高、有些产品定价弱，可以自由选择。供应者的产品是标准化，议价能力弱，若大家都生产普通口罩，只能通过降低价格提高竞争力，而若某家企业既生产普通口罩，也生产N95口罩，则企业议价能力更强。
（2）供应者的产品高度专用化，议价能力强。如卷烟生产线将生产的烟草卖给烟草公司，全国的卷烟生产线没有多少，因此卷烟生产线公司议价能力强。再如缝纫机企业，缝纫机和其他企业生产的没有不同，并且生产缝纫机企业数量庞大，是标准化、同质化产品，议价能力弱，定制化产品议价能力强。
3.纵向一体化：
（1）后向一体化：往原材料、供应端方向靠拢，议价能力更强。比如汽车企业造汽车需要大量钢铁，若拥有自己的钢铁工厂（原材料），议价能力更强。
（2）前向一体化：往消费者方向靠拢。若钢铁企业拥有实力，可以向汽车企业进军，不在乎别人是否购买钢铁，可以自行生产汽车小说，议价能力更强。
4.信息掌握程度：购买者更加了解市场信息，信息掌握得越多，具备更有利位置，议价能力更强。
四、产业内现有企业的竞争
比如滴滴和优步、美团与饿了么的战争，是一个产业内的企业为市场占有率而进行的战争。通过是以价格竞争（比如滴滴拉资本打价格战，发放补贴优惠券）、广告战、产品引进、增加对消费者的服务等表现出来。
任何一个企业进入现有的行业中，必然面临现有企业的竞争。
五、五力模型的局限
局限性：
（1）静态而非动态。市场的情况瞬息万变，每天都是新模样，可能今天面临的危险会变成明天的机遇，是分析公司当下的静态情况。
（2）不太适用于非盈利组织。非盈利组织不是为了抢占市场，而是为了造福社会，提供更多的福利性帮助，因此不适用。
（3）是一种理想状态。属于静态情况，很多时候基于目前情况下的一种主观思考。
（4）战略制定者不可能了解行业所有信息。任何的行业都存在信息不对称，尽管是资深的行业人士、企业家，也不可能了解行业的所有信息，比如原材料的构成、偏好人群等，
（5）低估了企业之间的长期合作关系（合作并非基于成本和市场地位）。任何企业的合作在面临利益冲突时（比如利益不均匀），合作关系会破裂
（6）对竞争力的要素考虑不全。
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