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admin 电脑硬件 2024-10-02 13

写论文需要关于惠普企业文化的相关英文资料!

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惠普人惠普官方网-第1张图片-星选测评

问题描述:

谢谢各位阿！

最近写论文需要惠普的英文资料，尤其是企业文化方面，希望各位帮忙，万分感谢阿！！！

解析:

正好我前一段时间写了一分关于惠普的文章,拿来和你分享.希望对你要帮助

惠普之道

一、惠普之道由来

美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神文明于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的氛围。在挤满各阶层员工的自助餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。

因此，惠普的创建人比尔。休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

二、分析与启示

惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业精神。

1．休特利总结过一条有趣的管理公式：博士+汽车库=公司“惠普之道”尊重每一位员工，承认每一个人的成就，认为大家都是公司的“博士”。惠普的产品设计师们不管正在搞什么东西，都可以把东西留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。

惠普存放机械零件的储藏室从不锁门，工程师们不仅可以在工作中随意取用零件，而且公司还鼓励他们把零件拿回家供个人使用，帕卡德和休特利说，不论他们用这些零件所做的事是否和工作有关，只要他们摆弄这些总能学到东西。一次周末，休利特到工厂想干点儿活，但他发现器材的地方已经上锁，于是立即砸开门。星期一早上，人们看到他留下的条子：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”

在惠普公司，任何一位领导都没有单独的办公室，公司各部门的全体职工，都在一个大办公室里办公，没有隔墙、没有门户，单位之间仅仅用不太高的屏风隔开。这就是所谓的“汽车库”，帕卡德和休利特还把它称为“开放式管理”，这种管理方式使员工随时可以提出他们遇到的问题和正在关注的问题，而经理也能够很快找到令人满意的解决办法。如果一个雇员不愿意同他的直接上司谈，他甚至可以越级同较高一级的经理讨论种种问题。

在惠普创办的头18年中，没有设立人事部。帕卡德和休特利并不是反感这种部门，而是特别强调经理和员工之间的沟通，他们认为，人事部可能排斥或干扰经理和员工之间的亲密关系。1957年惠普设立人事部时，帕卡德和休特利谨慎地确定了它的作用和原则，使其支持经理人员，而不是取代。

惠普采取灵活的办公方式，其目的就是给员工提供良好的环境，让他们自由发挥自己的能力。公司制订的目标中说：“惠普不应采取严密的军事管理方式，而应赋予员工充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，为达到公司的目标做出各自的贡献。”惠普没有时刻表，不进行考勤，员工只要完成8小时工作即可，这样做正是为了让员工能够按照个人生活的需要来调整工作时间，更好地完成工作。

作为一个大公司，惠普在发展中依然能够保持与员工的个人感情，这已使其成为一个典范，而一切源于“惠普之道”，即：永远以关心、尊重和信任的态度对待员工。

2．公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。

为了同雇员保持非常亲密的关系，惠普采取了一系列周到的工作。野餐就是其中一项，这也是体现“惠普之道”的重要行动之一。上世纪50年代初，公司在圣克鲁斯山买下一块地皮，改建成娱乐区，面积足够让2000多人举行野餐，雇员及其家属还可以在一年中的任何时候到此露营。随着公司规模的扩大，惠普在其他地区也建起游乐区。在苏格兰，惠普买了一个小湖泊，是垂钓的好去处，可能还是观看尼斯海怪的景点；在德国，惠普买了适于滑雪的山地。

3．惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠***订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。

1983年，英国女王伊利莎白访美时，提出只参观一家公司，就是惠普。因为惠普不仅是全球排名前100名的公司，更以其对人的尊重和信任而闻名于世。1979年，某国际调查研究公司曾调查了近8000名惠普员工，询问他们对公司的看法，结果员工的评价好得使公司领导难为情。该调查公司致函惠普：“员工对惠普公司的看法都很乐观，心悦诚服地推荐本公司为具有最好工作环境的公司。这在25年中我们所调查过的100余家美国公司里，可以说是绝无仅有的。

“惠普之道”自六十年前由两位创办人创立以来，一直在随着时代的变迁，相应地衍生演化着新的内涵。1999年，面对市场环境的变化，在秉承“惠普之道”核心价值观的基础上，HP更加强调注重客户及市场、速度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。2002年在与康柏合并后，HP吸收了两家企业文化中各自的优势和长处，继续强调对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值，进一步为“惠普之道”发展出最新的内容—————“领导力框架”，强调企业经营目标与成长战略、组织结构与运营模式、企业文化与行为准则、以及成效和薪酬政策等四个方面的动态配合。作为HP公司六十多年来的立身之本，“惠普之道”是推动HP向前发展的动力源泉，而不断对“惠普之道”进行创新，是HP获得持续成功的关键。

如何评价一个人

不过，大家最后的共识是，从商业逻辑角度分析卡莉，她做的事情是正确的，甚至是惠普不应该忘记的，她是一位勇敢的变革者。如果卡莉这样就好了，如果卡莉那样就好了……但是，如果卡莉这样或者那样，她就不是卡莉，她甚至可能还在一家小房地产经纪公司做前台接待。她也就不会因为大胆、特立独行的行为方式及变革经验而被惠普看中。历史如果倒流，我们把所有的建议给卡莉，卡莉可能会做得更好些，但本质上不会有大的改变，惠普仍然会伤筋动骨，利益被触动者仍然会以各种方式设置卡莉想象不到的障碍，卡莉仍然会因为变革60年来被人推崇的惠普之道而显得对创始人不恭敬不真诚。我非常佩服我的学历史的同事，她用历史的观点来评价一个人：从更长远的角度分析，卡莉对惠普变革史是否做出了贡献？如果做出的贡献大于她对惠普的损害，那么就应该持肯定态度。如果我们要跟人们一起生活或者共事，我们必须允许每个人有权利按照自己的性格生存，不管其人的性格如何，我们应该努力从事的，是在他的本性所许可的方式中善用他的性格，而不是希望他的个性有所改变，或是直截了当地指摘人家性格的不是。惠普的董事会至少在空降一位与他们截然不同文化的CEO时，就应该有最明智的想法：“我不要改变她，我要善用她。”如果确实是到了卡莉不能被善用的时候，那么，解雇她也无可厚非。董事会的无情，是因为卡莉要无情地令他们每一个人辞职并且安排律师事务所的人调查每一位董事。而调查或者辞职皆因董事会成已经不是第一次把董事会机密谈话泄露给华尔街日报这样的主流媒体。不过，老谋深算的董事成员们到底是对卡莉先下手为强了。在以短期利益为主要绩效考核的美国，变革可能更需要几代CEO的努力。卡莉没有大野耐一那样的幸运，单从性格角度看，卡莉比大野耐一要更柔软和迷人一些。在拥有着一样变革意志的情况下，大野耐一因为有创始人的至始至终的支持而成功了，，他的TPS生产方式推广了十多年才被丰田内部人所广为认可。而卡莉不过才6年时间而已。卡莉被招聘时，已看到了惠普董事会内部的不和。甚至是看到了惠普董事会中的董事和家族成员的不和。董事会却过多地迷信于卡莉“英雄型、明星型”的领导风格，他们找到了心中的“救世主”，又冷酷地将她抛弃。他们对整个惠普人都不信任了，就如卡莉所言，离开了创始人，惠普人对自己对彼此都缺乏自信，因此，卡莉走了，又空降来了赫德。谁都会犯错，在正确的时间找错了人。卡莉来错了，董事会找错了。卡莉本来是有分拆经验，结果来到惠普却做了大量整合。整合虽然做成功了，但是，文化却难以融合。